Служителят е сбъркал? Накажете го, но не му крещете

“Ако искате да събирате мед, не преобръщайте кошера.” С тази реплика известният американски автор и лектор по корпоративен тренинг и междуличностни умения Дейл Карнеги описва една от печелившите техники за конструктивно общуване между хората. Става въпрос за хипотеза, при която с цел изграждане на добри и работещи взаимоотношения не се критикува, съди и недоволства при всяка грешка на отсрещния, а по-скоро се “дават награди” за добро поведение.

На пръв поглед подобна тактика на работното място би била дръзка утопия. Но реално всеки лидер трябва да се замисли къде е границата - между критикуването и осъждането при допусната грешка и дали остро изказаната позиция не излиза от рамките на добрия тон?

Един от най-сложните въпроси пред мениджърите е как трябва да се наказват несправящите се или сгрешили служители, без да ги демотивират или да нарушат реда на работно място до критично ниво.

Не наказвайте човека, а служителя!

Да се върнем на горната метафора: ако фирмата е кошер, то редът в него лесно може да се преобърне дори когато и само една от пчелите не си върши работата. Независимо дали греши или няма мотивация за това. Ето защо е много важно да се разбере къде е границата между заслужената, но конструктивна критика, и порицанието, което може да накара човека да загуби лоялност или хъс за работа.

Според специалистите границата е ясна, а правилото - просто: наказвайте сгрешилия не като личност, а - като служител на компанията.

Мъмренето, повишаването на тон и най-вече обидите не са препоръчителни. Напротив, те нерядко имат обратен на желания ефект!

Ако искате да разкритикувате някого за неговите грешки и имате за цел и другите да се поучат от това, изразете недоволството си пред всички, но избягвайте да викате! Просто ясно и точно кажете какви ще са последиците за фирмата от грешката и - какви ще са санкциите (финансови или други), ако тя се повтори.

Не обиждайте! В противен случай ще настроите не само служителя срещу себе си, а и останалите.

Най-добре е да извикате сгафилия служител на разговор, за да потърсите причините за несправянето с работата и заедно да ги преодолеете! Така той няма да почувства страх или огорчение, а ще има мотив да положи усилия и да коригира дейността си!

Наказанието = грешка!

Санкциите, които служителят отнася, трябва да са адекватни (и пропорционални) на грешките, които е допуснал. В противен случай ефектът ще е обратен както за него, така и за останалите членове на екипа, който ръководите.

Не можете да глобите някого за една грешка, колкото и сериозна да е тя, като отрежете цялата му заплата! Създайте такава система, че максималната санкция да е в приемлив и адекватен размер. Разбира се, обявете и кои са грешките, които правят изключение от това правило и подлежат на по-големи финансови санкции. Така всичко ще е ясно.

Не забравяйте, че щом наказвате, трябва и да награждавате! Добра практика е системата “бонус-малус” например. Така служителите ще са наясно, че дори и да допуснат грешки и бъдат санкционирани, имат шанс да се поправят и при добра работа дори да получат бонус.

Не наказвайте за недоказани грешки (или събития, за които може и да имате отрицателно мнение, но те да не влияят пряко на работата)!

Ако наказанието, дори и да е само със забележка, не влезе в сила веднага, то на практика става излишно! Мъмренето или финансовите санкции за стари грешки са ненужни, защото не работят (т. е. не постигат целите си): те са единствено и само демотивиращи за служителя и притеснителни за останалите от екипа.

Не отлагайте наказанието!

Веднага щом е допусната грешка - направете забележка за нея! Така при повтарянето ще имате мотив да вземете по-сериозни мерки. И рискът за демотивация е съвсем малък, категорични са експертите.

Грешка от страна на мениджъра е да излиза с тезата: “Наказвам те сега, защото и преди два месеца…”. Така ще породите съмнения у служителя дали санкцията въобще е заслужена или не, ще загубите неговата лоялност, ще оставите чувството, че самият вие не си гледате коректно задълженията. Има вероятност да допуснете, служителят да мисли, че го мъмрите по субективна причина, а не защото реално е сбъркал.

Възлагайте повече работа!

Добър подход за запазване на мотивацията на наказания служител е… да му дадете повече работа. Най-добре е да възложите отново задачата, при изпълнението на която подчиненият ви е сбъркал. Така ще му дадете шанс да докаже дали може да се справи с работата или не. Разбира се - първо обсъдете грешките и причините за тях, а след това - контролирайте отблизо изпълнението!

Ако се стигне до нова грешка, имате два варианта: да преквалифицирате човека, като му дадете други задачи във фирмата, тъй като го цените като служител заради неговата лоялност, отдаденост и други качества, или да го освободите от работа. За да накажете с уволнение обаче, трябва да сте убедени, че повече не се нуждаете от конкретния подчинен.

Най-добре работещата стратегия е комбинацията от наказания, в която се постига баланс. Независимо дали наказвате със забележка, с увеличаване на задачите или снемане на доверието, или пък налагате финансови санкции - трябва да имате ясно обявени и обяснени правила. Трябва да ги следвате, а не да ги променяте непрекъснато.

И никога не прекрачвайте границата между личното и професионалното отношение.

Организацията трябва да произведе свои герои

Едно от най-големите изпитания пред мениджъра е първо да създаде организация, която да работи добре и да постига корпоративните цели, да печели на пазара и да се отличава сред другите, а после - да запази установения ред и да развива фирмата. За да се случи второто, от една страна, са необходими големи и постоянни усилия, а от друга - точна и ясна преценка за моментната ситуация във фирмата .

За да изградим работеща организация, първо трябва да си изясним какво влагаме в това понятие. Важно е да се проучат практики на други компании, но и да се знае, че те могат да се окажат и неработещи за нас. Ето няколко ориентира за изграждане на работеща организация:

Автор: Проф. ЦВЕТАН ДАВИДКОВ,преподавател по Управление и развитие на организационната култура в СУ "Св. Климент Охридски"

Първо. Ако приемем, че “всички семейства са еднакво щастливи, а всяко е нещастно по своему”, можем да се запитаме кое е общото между щастливите семейства? Какво прави една организация “добра”? Има ли характеристики (изисквания), които в своята съвкупност гарантират, че организацията е и функционира като добра организация? В отговора на този въпрос се крие смисълът на усилието да изучаваме и изграждаме организационните култури, за да направим работещата организация.

Второ. Когато някой ви каже: “При нас нещата се правят така”, той ви говори за културата на тази организация. Ако някой иска да е част от нея, целенасочено ще изучи какво се крие зад тази фраза. Истината за “При нас нещата се правят така” става ясна, когато служителят стане част от “посветените”.

Трето. Някои казват, че културата на организацията е онова, което я прави уникална и неповторима. Трябва да се внимава с тази уникалност. За някои казват: Той е уникален човек. За други: Той е уникален идиот.

Четвърто. Има работодатели, които наемат “готови” хора. Тяхната цел е служителите да започнат да произвеждат пълноценно без допълнителни инвестиции. Изглежда примамливо. Но! Крие рискове: дали новият служител ще се впише в манталитета на организацията, дали ще приеме нейните ценности и правила. Това мотивира част от организациите сами да изграждат и развиват служителите си по свой “образ и подобие”.

Пето. Образците на мислене и поведение са част от механизмите, чрез които културата се демонстрира, усвоява и възпроизвежда. Най-значима е ролята на лидерите - те са важните, от които другите се учат.

Когато чрез своето поведение лидерът илюстрира по добър начин културата на организацията, това е “заразително”: има голяма вероятност всички да следват тези образци на поведение.

Шесто. Но… има и друга “заразителна ситуация”: когато поведението на лидерите не съответства на официалните изисквания на организацията към служителите. В такава ситуация хората си казват: след като ТЕ не спазват правилата (изискванията), защо ние трябва да ги спазваме?!

Извод: Лидерите са огледалото на организационната култура.

Седем. Кои са нашите организационни герои? Понякога това са създателите на компанията. В други случаи те са ръководителите с успешни проекти. Но организационните герои могат да бъдат представители и на редовите служители - заради тяхната съвестна работа, отдаденост, оригинално решение на труден проблем, честно отношение. За всяка организация е важно да си даде сметка от какъв тип организационни герои се нуждае - да ги открие, да ги създаде, да ги наложи.

Осем. Чрез културата компанията “казва” на служителите и ръководителите кое е ценно за нея, кое поведение е полезно (и се насърчава); кое поведение е вредно (нежелано) и се санкционира. За да бъдат осъзнати по-добре посланията на организационната култура, желаното поведение се подчертава!

Девет. Подчертава се и нежеланото поведение, но тук механизмите трябва да бъдат много добре премислени и балансирани. Ще оповестите ли чрез стенвестника, че някой е нарушил правилата, или ще му го кажете лично?! Зависи какъв резултат очаквате.